Om vi tidigare pratade om vad individer, team och organisation kan, uttryckt i färdigheter, kompetenser, förmågor, ska nu ge oss i kast med den mer affärsmässiga frågan: ”Vart är vi på väg?” (och hur går det)? Det låter kanske som ett avsnitt av ”På Spåret” men analogin är inte helt dum, för som ledning vill du att din organisation ska förstå vart ni är på väg på 10 poäng, sämst 8. Om de flesta inte fixar det förrän på 2 poäng, ja då har inte budskapet nått fram.
Om vi tittar på det ur 3 olika perspektiv anser vi att det då handlar om:
Individ: Vad är min potential som gör att jag kan ta på mig nya, mer komplexa eller ansvarsfyllda uppgifter?
Team: Vad är vår prestation – levererar vi i tid, håller vi kostnadsramarna och inte minst, anser våra kunder att det vi levererar är värt priset de betalar?
Organisation: Vilken riktning har vi bestämt, dvs vilka strategival har vi gjort och lyckas vi få få våra team och medarbetare att förstå och applicera eventuellt nya prioriteringar?
Låt oss göra ett försök att klä dessa begrepp i ord och bilder och i slutändan få dem att bli integrerade (integration är alltid den heliga gralen i digitaliseringens tidevarv).
1. Potential
Potential är ett svårfångat begrepp som brukar betyda olika saker i olika organisationer. Lättast är förstås att inte beskriva det alls utan låta varje chef bedöma om deras medarbetare har potential. Det brukar dock inte uppskattas av medarbetare, i alla fall inte de med tuffa chefer som inte ger dem samma möjligheter att utvecklas och ta sig an nya uppgifter som övriga medarbetare.
Bättre då att ha en tanke om vad potential är. Potential byggs upp av grundläggande egenskaper, som din personlighet och din kognitiva förmåga (IQ). Dessa är svåra att förändra, där vi menar att det rentav är fel att försöka ändra dem! Vi har de personligheter och IQ vi har, och vår förmåga att bygga på det gör oss både lyckligare och mer framgångsrika än ett försök till ”total makeover”.
Men potential avgörs också av våra påbyggda delar, dvs färdigheter vi lärt oss i jobb eller kurser, kunskap vi har erhålligt genom längre studier eller genom våra arbeten, beteenden vi har tränat på som vi vet fungerar för att göra ett bättre jobb. Yesbox kallar detta ”K-komponenter” därför att sammansättningen av dessa delar ofta uttrycks som kompetenskrav på en högre nivå. Dessutom har vi i våra liv skaffat oss erfarenhet – i arbetssammanhang oftast representerad via våra CVn. Erfarenheten demonstrerar, för andra, det vi själva vet, nämligen att vi har utfört uppgifter, framgångsrikt tagit ansvar för projekt eller kunder och vet vad vi pratar om vad gäller att jobba i andra länder, göra affärer på främmande språk och andra erfarenheter. CVt ”bevisar” att vi har använt oss av personlighet och ”K-komponenter” i situationer som liknar den vi ska anställas för, men det är inte (ännu) en demonstrerad kompetens i den nya positionen!
Den sista delen man bör titta på för att bedöma en persons potential är Growth Mindset. Den påverkas av personligheten, men vi menar att en person också kan träna på att kunna ta emot feedback, att ständigt vilja lära sig mer därför att världen förändras samt att känna sig inspirerad av andras framgångar. Growth Mindset blir extra viktig om omvärlden förändras fort.
2. Prestation
”Har vi hört det förr?” tänker ni. Prestation, performance management, performance appraisal, resultatorienterad, kärt barn har många namn. Så vad innebär det för dig och din organisation? Låt oss börja med det självklara: Ingen organisation mår bra om den inte presterar: Det kan ge dåligt rykte bland kunder, medarbetare som inte vill göra sin del i leveranser eller chefer som säger en sak och gör en annan. Vad som sedan är orsak och verkan kan vara svårare att reda ut. En del av de problem vi har med att utvärdera prestation kan ligga i att vi fokuserar på fel del av organisationen.
HR har under lång tid fokuserat på den individuella prestationsbedömningen och för det ändamålet skapat processer och mätetal för att utvärdera prestation. I ett utslag av rättvisa, inte minst inför lönesättning, har sedan sådana processer och mätetal använts uniformt i hela organisationen – i olika affärsområden och länder har den HR-ledda prestationsprocessen implementerats på samma sätt.
Men om prestationer istället sker i samarbete med andra, i team eller avdelningar? Är det rätt att fokusera på den individuella prestationen och med samma mätetal över hela linjen? Vi tror inte det. I ärlighetens namn känns det konstigt att det som avgör en organisations framtid – dess leverans av värdefulla varor och tjänster – ska utvärderas av en stödfunktion. Rimligen är de som ansvarar för leveransen eller del av affären bäst skickade att utvärdera prestationen. Och då affären ser olika ut i affärsområde eller länder verkar det rimligt att sättet att göra det på, och mätetalen man använder, olika. Vissa organisationer börjar helt gå ifrån individuella bedömningar – teamet sorterar självt ut vem som levererar eller inte – och blir du utkastad från 3 olika projektteam är din framtid inte så ljus i den organisationen. Det är väl Darwinistiskt, men att fler organisationer bör fokusera mer på mått för teamleverans känns viktigt.
Det är inte alltid helt enkelt att avgöra vad som är en bra prestation. Har den säljare som sålt för 10 MSEK ett år och förorsakat en mängd problem med löften till kund som inte kunnat hållas, som har förbrukat 25% mer i säljkostnader och retat upp kollegor som fått rycka in på obekväma tider för att nå sitt resultat varit mer framgångsrik än kollegan som sålt för 8 MSEK med idel nöjda kunder, väsentligt lägre säljkostnader och kollegor som fått vara med och lära och dela framgången? En ”värdig” prestation använder mindre resurser och tid för att nå samma mål. En höjdhoppare som klarar 2,30 och sällan tränar är lika bra som konkurrenten som klarar samma höjd men tränar 10 gånger mer, men så fungerar normalt sett inte arbetslivet som liknar tiokamp.
Sedan påverkas prestationen av organisationens förmågor att skapa värde. Det är oftast inte ett enskilt teams ansvar att förbättra dessa förmågor, men gamla IT-verktyg, ej uppdaterade processer och bristande styrning kan vara rejäla handikapp i jakten på en bra prestation. Diskussionen om förmågor leder vidare till vår sista del, organisationens…
3. Riktning
Vän av ordning kan undra varför den del som många organisationer lägger störst tonvikt vid – dess riktning eller strategi – kommer sist i vår framställning. Ett skäl är att många organisationer lägger stor vikt vid att slipa på sin strategi bara för att märka att världen förändrats sedan man började arbetet. Andra håller benhårt fast vid en strategi trots att de flesta signaler tyder på att den inte är framgångsrik – ”strategin var rätt men utfallet blev inte som vi tänkt oss” (känns det igen?).
Så, även om en riktning är viktig, hävdar vi ändå att vår prioritering på individens potential och teamets prestation är rimlig. Vi går inte så långt som vissa som hävdar att strategiskt arbete är meningslöst – ”vision och dag-för-dag-uppföljning räcker”. Naturligtvis beror det på vad vi lägger i begreppet riktning.
Vi anser att riktningen avgörs av om det finns en tydlig vision i företaget, ett högre mål som ger ett skäl till att arbeta i organisationen. En ambitiös vision är ingen nackdel – den gäller under längre tid och ändras inte till följd av plötsliga händelser. Ett annat skäl till att en vision ligger fast är dess förankring i organisationens värderingar, som har byggts genom förankring och som stöttar medarbetare i vardagen att ta rätt beslut.
Men även om visionen ligger fast kommer verkligheten ikapp, vilket leder till att organisationens strategi kan behöva ändras. En strategi är en värdering av a) hur det ser ut i organisationen idag och b) vilka förändringar som behöver göras för att säkerställa att arbetet för att nå visionen ska vara möjlig. En strategi är inte rätt om den inte leder till önskat resultat, eller uttryckt på annat sätt: Om inte strategin leder till det önskade resultatet måste den ändras. För att bli effektiv behöver strategin förklara hur alla organisationens delar bidrar. Görs detta konsekent bör strategin också vara möjlig att uttrycka för delar av organisationen och lyckas man också bryta ned övergripande mål till delar av organisationen förbättras förutsättningarna ytterligare.
Den sista pusselbiten för att säkra förståelsen blir då kommunikation. Förändringar i en strategi behöver motiveras och vad förändringen innebär behöver förklaras. Det arbetet är inte avslutat förrän varje team och individ har hört förklaringen och omvandlat den till konkreta aktiviteter och agerande utifrån deras roll i organisationen! Det är inte ovanligt att företag söker ”kaskadera” mål nedåt i organisationen. Man lyckas vanligen ganska väl med detta, ända tills det sista ledet, nedbrytningen till medarbetarna. Och det är inte så konstigt, eftersom i varje led genomgår kommunikationen ”viskleken” och budskapet tolkas och förklaras delvis annorlunda för varje chefsnivå. Det behöver inte vara fel, då olika delar i organisation kan behöva trycka på olika delar i strategin. Det man slarvar med är att följa upp kommunikationen och de aktiviteter som den resulterar i, att den ”top down”-övning man genomfört faktiskt har skapat aktiviteter som när man gör en ”bottom-up” kan adderas ihop och motsvara det man vill åstadkomma på den översta nivån.
Det är, inte minst av detta skäl, som Yesbox verktyg strävar efter att ge individer och team bästa förutsättningar att utveckla individens potential och teamets prestation. Detta tror vi i förlängningen har väl så stor betydelse för organisationens framgång som det strategiska arbetet, och får organisationen drivkraft nedifrån och upp finns också bättre förutsättningar att göra strategiförändringar som leder till önskat resultat.
Om vi tittar på det ur 3 olika perspektiv anser vi att det då handlar om:
Individ: Vad är min potential som gör att jag kan ta på mig nya, mer komplexa eller ansvarsfyllda uppgifter?
Team: Vad är vår prestation – levererar vi i tid, håller vi kostnadsramarna och inte minst, anser våra kunder att det vi levererar är värt priset de betalar?
Organisation: Vilken riktning har vi bestämt, dvs vilka strategival har vi gjort och lyckas vi få få våra team och medarbetare att förstå och applicera eventuellt nya prioriteringar?
Låt oss göra ett försök att klä dessa begrepp i ord och bilder och i slutändan få dem att bli integrerade (integration är alltid den heliga gralen i digitaliseringens tidevarv).
1. Potential
Potential är ett svårfångat begrepp som brukar betyda olika saker i olika organisationer. Lättast är förstås att inte beskriva det alls utan låta varje chef bedöma om deras medarbetare har potential. Det brukar dock inte uppskattas av medarbetare, i alla fall inte de med tuffa chefer som inte ger dem samma möjligheter att utvecklas och ta sig an nya uppgifter som övriga medarbetare.
Bättre då att ha en tanke om vad potential är. Potential byggs upp av grundläggande egenskaper, som din personlighet och din kognitiva förmåga (IQ). Dessa är svåra att förändra, där vi menar att det rentav är fel att försöka ändra dem! Vi har de personligheter och IQ vi har, och vår förmåga att bygga på det gör oss både lyckligare och mer framgångsrika än ett försök till ”total makeover”.
Men potential avgörs också av våra påbyggda delar, dvs färdigheter vi lärt oss i jobb eller kurser, kunskap vi har erhålligt genom längre studier eller genom våra arbeten, beteenden vi har tränat på som vi vet fungerar för att göra ett bättre jobb. Yesbox kallar detta ”K-komponenter” därför att sammansättningen av dessa delar ofta uttrycks som kompetenskrav på en högre nivå. Dessutom har vi i våra liv skaffat oss erfarenhet – i arbetssammanhang oftast representerad via våra CVn. Erfarenheten demonstrerar, för andra, det vi själva vet, nämligen att vi har utfört uppgifter, framgångsrikt tagit ansvar för projekt eller kunder och vet vad vi pratar om vad gäller att jobba i andra länder, göra affärer på främmande språk och andra erfarenheter. CVt ”bevisar” att vi har använt oss av personlighet och ”K-komponenter” i situationer som liknar den vi ska anställas för, men det är inte (ännu) en demonstrerad kompetens i den nya positionen!
Den sista delen man bör titta på för att bedöma en persons potential är Growth Mindset. Den påverkas av personligheten, men vi menar att en person också kan träna på att kunna ta emot feedback, att ständigt vilja lära sig mer därför att världen förändras samt att känna sig inspirerad av andras framgångar. Growth Mindset blir extra viktig om omvärlden förändras fort.
2. Prestation
”Har vi hört det förr?” tänker ni. Prestation, performance management, performance appraisal, resultatorienterad, kärt barn har många namn. Så vad innebär det för dig och din organisation? Låt oss börja med det självklara: Ingen organisation mår bra om den inte presterar: Det kan ge dåligt rykte bland kunder, medarbetare som inte vill göra sin del i leveranser eller chefer som säger en sak och gör en annan. Vad som sedan är orsak och verkan kan vara svårare att reda ut. En del av de problem vi har med att utvärdera prestation kan ligga i att vi fokuserar på fel del av organisationen.
HR har under lång tid fokuserat på den individuella prestationsbedömningen och för det ändamålet skapat processer och mätetal för att utvärdera prestation. I ett utslag av rättvisa, inte minst inför lönesättning, har sedan sådana processer och mätetal använts uniformt i hela organisationen – i olika affärsområden och länder har den HR-ledda prestationsprocessen implementerats på samma sätt.
Men om prestationer istället sker i samarbete med andra, i team eller avdelningar? Är det rätt att fokusera på den individuella prestationen och med samma mätetal över hela linjen? Vi tror inte det. I ärlighetens namn känns det konstigt att det som avgör en organisations framtid – dess leverans av värdefulla varor och tjänster – ska utvärderas av en stödfunktion. Rimligen är de som ansvarar för leveransen eller del av affären bäst skickade att utvärdera prestationen. Och då affären ser olika ut i affärsområde eller länder verkar det rimligt att sättet att göra det på, och mätetalen man använder, olika. Vissa organisationer börjar helt gå ifrån individuella bedömningar – teamet sorterar självt ut vem som levererar eller inte – och blir du utkastad från 3 olika projektteam är din framtid inte så ljus i den organisationen. Det är väl Darwinistiskt, men att fler organisationer bör fokusera mer på mått för teamleverans känns viktigt.
Det är inte alltid helt enkelt att avgöra vad som är en bra prestation. Har den säljare som sålt för 10 MSEK ett år och förorsakat en mängd problem med löften till kund som inte kunnat hållas, som har förbrukat 25% mer i säljkostnader och retat upp kollegor som fått rycka in på obekväma tider för att nå sitt resultat varit mer framgångsrik än kollegan som sålt för 8 MSEK med idel nöjda kunder, väsentligt lägre säljkostnader och kollegor som fått vara med och lära och dela framgången? En ”värdig” prestation använder mindre resurser och tid för att nå samma mål. En höjdhoppare som klarar 2,30 och sällan tränar är lika bra som konkurrenten som klarar samma höjd men tränar 10 gånger mer, men så fungerar normalt sett inte arbetslivet som liknar tiokamp.
Sedan påverkas prestationen av organisationens förmågor att skapa värde. Det är oftast inte ett enskilt teams ansvar att förbättra dessa förmågor, men gamla IT-verktyg, ej uppdaterade processer och bristande styrning kan vara rejäla handikapp i jakten på en bra prestation. Diskussionen om förmågor leder vidare till vår sista del, organisationens…
3. Riktning
Vän av ordning kan undra varför den del som många organisationer lägger störst tonvikt vid – dess riktning eller strategi – kommer sist i vår framställning. Ett skäl är att många organisationer lägger stor vikt vid att slipa på sin strategi bara för att märka att världen förändrats sedan man började arbetet. Andra håller benhårt fast vid en strategi trots att de flesta signaler tyder på att den inte är framgångsrik – ”strategin var rätt men utfallet blev inte som vi tänkt oss” (känns det igen?).
Så, även om en riktning är viktig, hävdar vi ändå att vår prioritering på individens potential och teamets prestation är rimlig. Vi går inte så långt som vissa som hävdar att strategiskt arbete är meningslöst – ”vision och dag-för-dag-uppföljning räcker”. Naturligtvis beror det på vad vi lägger i begreppet riktning.
Vi anser att riktningen avgörs av om det finns en tydlig vision i företaget, ett högre mål som ger ett skäl till att arbeta i organisationen. En ambitiös vision är ingen nackdel – den gäller under längre tid och ändras inte till följd av plötsliga händelser. Ett annat skäl till att en vision ligger fast är dess förankring i organisationens värderingar, som har byggts genom förankring och som stöttar medarbetare i vardagen att ta rätt beslut.
Men även om visionen ligger fast kommer verkligheten ikapp, vilket leder till att organisationens strategi kan behöva ändras. En strategi är en värdering av a) hur det ser ut i organisationen idag och b) vilka förändringar som behöver göras för att säkerställa att arbetet för att nå visionen ska vara möjlig. En strategi är inte rätt om den inte leder till önskat resultat, eller uttryckt på annat sätt: Om inte strategin leder till det önskade resultatet måste den ändras. För att bli effektiv behöver strategin förklara hur alla organisationens delar bidrar. Görs detta konsekent bör strategin också vara möjlig att uttrycka för delar av organisationen och lyckas man också bryta ned övergripande mål till delar av organisationen förbättras förutsättningarna ytterligare.
Den sista pusselbiten för att säkra förståelsen blir då kommunikation. Förändringar i en strategi behöver motiveras och vad förändringen innebär behöver förklaras. Det arbetet är inte avslutat förrän varje team och individ har hört förklaringen och omvandlat den till konkreta aktiviteter och agerande utifrån deras roll i organisationen! Det är inte ovanligt att företag söker ”kaskadera” mål nedåt i organisationen. Man lyckas vanligen ganska väl med detta, ända tills det sista ledet, nedbrytningen till medarbetarna. Och det är inte så konstigt, eftersom i varje led genomgår kommunikationen ”viskleken” och budskapet tolkas och förklaras delvis annorlunda för varje chefsnivå. Det behöver inte vara fel, då olika delar i organisation kan behöva trycka på olika delar i strategin. Det man slarvar med är att följa upp kommunikationen och de aktiviteter som den resulterar i, att den ”top down”-övning man genomfört faktiskt har skapat aktiviteter som när man gör en ”bottom-up” kan adderas ihop och motsvara det man vill åstadkomma på den översta nivån.
Det är, inte minst av detta skäl, som Yesbox verktyg strävar efter att ge individer och team bästa förutsättningar att utveckla individens potential och teamets prestation. Detta tror vi i förlängningen har väl så stor betydelse för organisationens framgång som det strategiska arbetet, och får organisationen drivkraft nedifrån och upp finns också bättre förutsättningar att göra strategiförändringar som leder till önskat resultat.